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Le nerf de la guerre c’est le renseignement!

La crise est toujours une crise de l’information. Soit on en manque, soit on est submergé. Dans les deux cas, l’effet est le même : de mauvaises décisions opérationnelles .Or, gérer une crise, c’est prendre les bonnes décisions au bon moment.


Tout repose donc sur la qualité de la remontée en interne d’informations fiables et précises.

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Le nerf de la guerre c’est le renseignement!

La crise est toujours une crise de l’information. Soit on en manque, soit on est submergé.

Dans les deux cas, l’effet est le même : de mauvaises décisions opérationnelles(1).

Or, gérer une crise, c’est prendre les bonnes décisions au bon moment. Tout repose donc sur la qualité de la remontée en interne d’informations fiables et précises.

(1)Patrick Lagadec, La gestion des risques : outils de réflexion à l’usage des décideurs, McGraw Hill, mars 1991.


Au front, on parle de « brouillard de la guerre ». Cette notion, pensée par Clausewitz dans Vom Kriege, désigne tout ce qu’on ignore. Cela concerne aussi bien les forces et les intentions de l’ennemi que nos propres capacités.


Disposer des bonnes informations au bon moment, c’est garder l’initiative face à l’adversité et ne pas ajouter de la confusion à la confusion.


Se faire battre est admissible,

se faire surprendre est inacceptable.

Napoléon


Plus vos informations sont fiables et précises, plus vos décisions ont une chance d’être rationnelles. À l’inverse, moins vous en savez, plus vos décisions sont prises à l’instinct (et dans la panique).


Gardons-nous cependant de trop attendre avant d’agir. Les militaires le savent : le seul moment où on connaît le plan exact de l’adversaire, c’est après la bataille.


Il s’agit donc bien d’avoir suffisamment d’informations pour agir promptement.


De l’information au renseignement


« Le renseignement se distingue de l’information, non par sa nature […], mais par sa finalité [...] (2) »

Les renseignements sont des informations qui ont été vérifiées, classifiées et contextualisées dans le but d’aider à la prise de décision.


Exemple d’information : « Il y a un rassemblement en ville. »


Cette information, une fois vérifiée et contextualisée, devient un renseignement : « A1 : à 10 h 27, 70 personnes, à pied, non armées, qui brandissent des panneaux “dehors la France”, en déplacement depuis le rond-point de l’Indépendance vers l’ambassade française. »


On le voit, dans un cas, l’information est peu précise. Dans l’autre, il s’agit d’éléments vérifiés qui, une fois recoupés avec d’autres informations, donneront lieu à des consignes de sécurité pour les ressortissants français (« éviter l’axe rond-point de l’Indépendance – ambassade française jusqu’à nouvel ordre »).

(2) Francis Beau, « Culture du renseignement et théories de la connaissance », Revue internationale d’intelligence économique, 2010.


Le renseignement : les yeux et les oreilles des décideurs


En période de crise, on est saturé d’informations. Il est donc impératif pour les décideurs de ne pas être surchargés. Pour cela, on met en place un filtre, une équipe destinée au traitement de l’information, entre les émetteurs et les décideurs.


On veillera toutefois à ce que ce filtre n’ait pas l’effet inverse par une lourdeur bureaucratique qui retarderait la remontée des informations depuis le terrain, l’exploitation de ces informations devant être rapide pour impacter positivement le déroulement des opérations.


Lorsque la crise survient, on met sur pied une cellule de gestion de crise, en lien direct avec le décisionnaire final de l’entreprise.


Cette cellule de crise aura notamment, parmi d’autres fonctions, la mission de recueillir les informations ascendantes en interne puis de les analyser (et de les transformer en renseignements). Idéalement, ceux qui recueillent ne sont pas ceux qui analysent.


Les questions à se poser pour une bonne remontée d’informations en interne :


Quoi transmettre?

Dans le sens montant, on encouragera le maximum de remontées d’informations. En effet, lorsqu’on est sur le terrain, on n’a pas toujours conscience de la situation générale. Il faut donc encourager les collaborateurs à rendre compte de tout événement.


Pris isolément, certains événements semblent insignifiants. Mais, une fois recoupés, ils donnent une vision globale exploitable.


Dans le sens descendant, en revanche, on définit des règles.

  • Même niveau d’informations pour tout le monde?

  • Uniquement pour la cellule de gestion de crise?

Dans tous les cas, toutes les parties prenantes doivent au moins avoir le contexte.


À qui transmettre les informations?

On désigne comme principal récepteur des informations la cellule de gestion de crise. En revanche, dans le sens descendant, on définit au préalable qui a « besoin d’en connaître ».


Comment transmettre?

Cela doit être prédéfini (courriel, bouton panique, réunion, téléphone) et connu de tous.


Quand transmettre?

Certains événements devront faire l’objet de comptes rendus immédiats (CRI); d’autres seront transmis à échéance régulière sous forme de comptes rendus à temps (CRT).


L’information, c’est le pouvoir!


En conclusion


Disposer de renseignements fiables et précis, en nombre suffisant et au bon moment est la clé pour prendre les bonnes décisions. Les bonnes pratiques en matière de remontée d’informations doivent être adoptées en amont des crises, par temps calme.


Article écrit par Hervé Jouffe

Hervé Jouffe Expert de la conduite d’opérations depuis 15 ans, Ex-officier de l’Armée de Terre et directeur d’unités en France et à l’international, j’accompagne les entreprises à structurer leurs processus et organisations managériales.

En savoir plus : https://www.linkedin.com/in/hervejouffe/


 

COMPLEMENT : 4 CLÉS POUR ORGANISER LA REMONTÉE D’INFORMATIONS


1- Instaurez une culture du compte rendu

Si les organes d’un même corps ne communiquent pas en permanence avec la tête, le corps s’arrête.


C’est la même chose en gestion de crise. Le compte rendu doit prendre la forme la plus adaptée au type d’informations transmises (écrites ou orales, immédiates ou différées).

  • Rassurez vos collaborateurs pour qu’ils n’aient jamais peur du jugement lorsqu’ils transmettent une information.

  • Encouragez le compte rendu en informant vous-mêmes régulièrement vos collaborateurs.

  • Plus ils en savent sur le contexte, plus leur remontée d’informations est pertinente.


2- Utilisez des modèles

Les soldats utilisent un sigle pour effectuer un compte rendu d’observation d’une menace ennemie :


NVAD...

  • Nature et volume : « 1 véhicule léger, 3 soldats embarqués, équipés d’AK 47 »

  • Attitude : « non hostile, en déplacement »

  • Direction : « depuis telles coordonnées vers le sud-ouest, sur la route »

Les modèles permettent de gagner en efficacité.


3- Archivez dès le début de la crise

Créez un journal de marche. Celui-ci se présentera comme un registre sur lequel seront inscrites toutes les remontées d’informations.


C’est un travail ingrat, mais essentiel pour maintenir une vision cohérente de l’historique des événements.

Ne comptez pas sur votre mémoire. Notez tout.


4- Adoptez les bonnes attitudes

  • Maintenez la liaison en tout temps et en tous lieux avec les acteurs de la crise.

  • Faites confirmer la réception de tout message transmis vers le haut et vers le bas.

Pour cela, suivez une procédure. C’est vital.


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